Τα μυστικά για την επιβίωση των οικογενειακών επιχειρήσεων

24 Νοε Τα μυστικά για την επιβίωση των οικογενειακών επιχειρήσεων

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις -που αντιπροσωπεύουν το 50% του ευρωπαϊκού και το 70% του παγκόσμιου ΑΕΠ- είναι βιώσιμες μέχρι την τρίτη γενιά σε ποσοστό κάτω από 10%, ωστόσο οι κίνδυνοι όπως η προετοιμασία της διαδοχής και η σωστή διακυβέρνηση μπορούν να αντιμετωπιστούν.

Tα ανωτέρω εξηγούν σε συνέντευξή τους στη «N» ο Christophe Bernard, Global Head of Family Business Services, KPMG, και ο Βαγγέλης Αποστολάκης, αντιπρόεδρος & επικεφαλής Συμβουλευτικού κλάδου της KPMG. Ειδικότερα ο κ. Bernard προτείνει στις οικογενειακές επιχειρήσεις: «Διορίστε έναν δεύτερο CEO, έναν Chief Emotional Officer, να σκέφτεστε σε επίπεδο γενεών… και όχι τριμήνων και να προσλαμβάνετε διοικητικά στελέχη και από άλλες οικογένειες». Σημειώνεται ότι ο Christophe Bernard θα παρουσιάσει τις θέσεις του για τις οικογενειακές επιχειρήσεις κατά τη συμμετοχή του στο 2o Family Business Forum της KPMG που διοργανώνεται στις 12 Απριλίου, με την υποστήριξη της «Ναυτεμπορικής» ως χορηγού επικοινωνίας.

Σε γενικές γραμμές -και με οικονομικούς όρους- τι ποσοστό των οικογενειακών επιχειρήσεων στην Ευρώπη και διεθνώς διαχειρίζονται αποτελεσματικά το τρίπτυχο: οικογένεια, ιδιοκτησιακό καθεστώς και επιχείρηση;

CB: Οι οικογενειακές επιχειρήσεις είναι η ραχοκοκαλιά της παγκόσμιας και ευρωπαϊκής οικονομίας. Στην Ευρώπη αντιπροσωπεύουν περίπου 50% του ΑΕΠ ετησίως, πάνω από 14 εκατ. οικογενειακές επιχειρήσεις, πάνω από 60 εκατ. θέσεις εργασίας στον ιδιωτικό τομέα. Παγκοσμίως οι οικογενειακές επιχειρήσεις αντιπροσωπεύουν πάνω από 70% του ΑΕΠ ετησίως, 2/3 του συνόλου των επιχειρήσεων στον κόσμο, 50%-80% των θέσεων εργασίας στην πλειοψηφία των χωρών. Η αποτελεσματική διαχείριση του τρίπτυχου που αναφέρετε οδηγεί σε επιτυχή ανάπτυξη της επιχείρησης σε βάθος γενεών. Το 40% των 250 μεγαλύτερων εταιρειών σε Γαλλία και Γερμανία είναι οικογενειακές, ενώ παγκοσμίως το 33% όλων των εταιρειών στον δείκτη S&P 500 είναι επίσης οικογενειακές.

Αν και θα περίμενε κανείς οι ηγέτες στις οικογενειακές επιχειρήσεις να σχεδιάζουν μακροπρόθεσμες στρατηγικές, αυτό δεν αποτελεί κανόνα. Είναι η έλλειψη σχεδιασμού διαδοχής που δημιουργεί εμπόδια ή υπάρχουν κι άλλοι κίνδυνοι;

CB: Ολο και λιγότερες οικογενειακές επιχειρήσεις περνάνε από γενιά σε γενιά. Οι στατιστικές δείχνουν ότι κάτω από 10% τα καταφέρνουν μέχρι την τρίτη γενιά. Για να ελαχιστοποιηθεί ο κίνδυνος της αποτυχίας, υπάρχουν κάποιες «παγίδες» που πρέπει να αποφευχθούν. Η μία είναι όταν προετοιμάζεται η διαδοχή την τελευταία στιγμή… Επίσης, όταν δεν υπάρχει σωστή διακυβέρνηση, αγνοείται η σημασία της οικογενειακής επικοινωνίας και δεν ευθυγραμμίζεται οικογενειακή και επιχειρηματική στρατηγική, μπορεί να προκληθούν οικογενειακές συγκρούσεις – μία από τις σημαντικότερες αιτίες αποτυχίας των οικογενειακών επιχειρήσεων. Ολα αυτά υποδεικνύουν μια ανάγκη στη διακυβέρνηση. Μια άλλη «παγίδα» είναι το να βασίζεσαι μόνο σε μέλη της οικογένειας. Τα εξωτερικά, εκτός οικογένειας, στελέχη μπορούν να αντικαταστήσουν μέλη της οικογένειας προσωρινά ή μόνιμα, ενώ η ιδιοκτησία θα εξακολουθεί να είναι στα χέρια της οικογένειας. Τα στελέχη εκτός οικογένειας φέρνουν εμπειρία και γνώση, βοηθούν στην επαγγελματοποίηση της επιχείρησης και ενεργοποιούν τους ιδιοκτήτες να συγκεντρωθούν σε στρατηγικά θέματα. Υπάρχουν μερικές χρήσιμες συμβουλές: πάντα να έχετε την οικογένεια πρώτη, να σκέφτεστε σε επίπεδο γενεών… και όχι τριμήνων! Και μία τρίτη, προσλάβετε μέλη του διοικητικού συμβουλίου από άλλες οικογένειες.

Σε ποιες χώρες διαπιστώνετε, από τις μελέτες σας, ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις διαχειρίζονται με επιτυχία τα προβλήματα στην οικογένεια των μετόχων και αξιοποιούν καλύτερα τις ευκαιρίες για ανάπτυξη;

CB: Οι οικογενειακές επιχειρήσεις είναι παρόμοιες παντού στον κόσμο, αντιμετωπίζοντας πάντα το ίδιο τρίπτυχο: οικογένεια, ιδιοκτησία, διαχείριση. Παρ’ όλα αυτά, δεν δείχνουν όλες την ίδια ωριμότητα σχετικά με την ανάπτυξη, αφού οι ευρωπαϊκές και αμερικανικές οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν να διαχειριστούν μεγαλύτερες αγορές και επεκτείνονται εκτός των χωρών τους πολύ συχνότερα. Μεταξύ των 500 μεγαλύτερων οικογενειακών επιχειρήσεων παγκοσμίως, ο καταμερισμός έχει ως εξής: 48% είναι στην Ευρώπη (64% σε Γερμανία, Ιταλία και Γαλλία), 20% Βόρεια Αμερική, 12% Ασία – Ειρηνικό, 7% Λατινική Αμερική (83% σε Μεξικό και Βραζιλία), 3% Μέση Ανατολή και 1% Ινδία.

Υπάρχει κάποια «συνταγή» για την επίτευξη ισορροπίας μεταξύ οικογένειας και επιχείρησης;

CB: Ο παράλληλος σχεδιασμός είναι ο μηχανισμός για να συντονιστούν οικογένεια και επιχείρηση. Ο συντονισμός θα πρέπει να γίνεται με βάση το όραμα, τη στρατηγική και την τακτική. Το όραμα και η τακτική περιλαμβάνουν παρόμοιες προκλήσεις αν το δει κανείς από διαφορετικές πλευρές, για παράδειγμα οικογενειακό όραμα έναντι επιχειρηματικού, οικογενειακές αξίες έναντι επιχειρηματικών, οικογενειακή διακυβέρνηση έναντι επιχειρηματικής κτλ. Η στρατηγική περιλαμβάνει διαφορετικές προκλήσεις, για παράδειγμα για την επιχειρηματική στρατηγική μπορεί να είναι μια SWOT ανάλυση, ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, εσωτερικές δεξιότητες κτλ. Για την οικογενειακή στρατηγική περιλαμβάνει τον έλεγχο της επιχείρησης, κεφάλαια που έχουν επενδυθεί, σχέδια διαδοχής κτλ.

Πέρα από τη διαδοχή, ποιες κατά τη γνώμη σας είναι οι μεγάλες προκλήσεις σήμερα για τις οικογενειακές επιχειρήσεις;

CB: Η διακυβέρνηση. Είναι κρίσιμης σημασίας για την οικογενειακή επιχείρηση. Βοηθάει να δημιουργηθούν εύρωστες διαδικασίες και προετοιμάζει τη μελλοντική ανάπτυξη. Οι εταιρείες το ξέρουν αυτό και σε ποσοστό 85% συμφωνούν ότι το να έχεις καλή δομή διακυβέρνησης και διαδικασίες είναι ένας σημαντικός παράγοντας επιτυχίας αλλά οι μηχανισμοί διακυβέρνησης που υπάρχουν δεν είναι αρκετοί. Το 63% έχουν επίσημο δ.σ., μόνο οι μισοί (48%) σύμβαση μετόχων, ενώ όλοι οι άλλοι μηχανισμοί εφαρμόζονται σε λιγότερο από το ένα τέταρτο των οικογενειακών επιχειρήσεων που συμμετείχαν σε σχετική έρευνα. Αλλες σημαντικές προκλήσεις για τις ευρωπαϊκές οικογενειακές επιχειρήσεις είναι: Αυξημένος ανταγωνισμός (στην Ευρώπη περίπου 1,2 εκατ. των νέων επιχειρήσεων κάθε χρόνο ξεκινούν τον «Πόλεμο για το ταλέντο». Δύο χρόνια πριν αυτά τα θέματα δεν ήταν καν ανάμεσα στις πέντε μεγαλύτερες προκλήσεις, τώρα σταθερά στη δεύτερη θέση) και πτώση κερδοφορίας (32% των ερωτηθέντων).

Αν και οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις είναι μικρού και πολύ μικρού μεγέθους στην Ελλάδα, δεν είναι ευέλικτες στην υιοθέτηση αλλαγών στη δομή και στη λειτουργία τους. Αυτό υποδηλώνει έλλειμμα δεξιοτήτων και εκπαίδευσης;

BA: Ας μην ξεχνάμε ότι πάνω από 70% του παγκόσμιου τζίρου και 80% των εργαζομένων αφορά οικογενειακές επιχειρήσεις. Στην Ελλάδα η συντριπτική πλειοψηφία είναι οικογενειακές επιχειρήσεις, μέσα σε αυτές είναι και πολύ μεγάλοι και ιστορικοί επιχειρηματικοί όμιλοι. Στο ερώτημά σας όμως, η υιοθέτηση αλλαγών τρομάζει και προκαλεί αντιστάσεις σε κάθε περιβάλλον. Στην οικογενειακή επιχείρηση όμως αυτό είναι λιγότερο, αφού κατά κανόνα οι αποφάσεις λαμβάνονται και υλοποιούνται ταχύτερα, αρκεί να πεισθεί η διοίκηση, η οικογένεια για την αναγκαιότητα των αλλαγών. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις τα πάνε πολύ καλά, όπως φαίνεται στα στοιχεία του δείκτη Credit Suisse Family Index, όπου διαχρονικά και σταθερά οι επιδόσεις μεγάλων οικογενειακών επιχειρήσεων είναι αισθητά καλύτερες από τις αντίστοιχες εισηγμένων. Ακόμα πιο σημαντικά στοιχεία βρίσκουμε στο HBR, όπου το δημοσίευμα με τίτλο “What you can learn from Family Businesses”, Νοέμβριος 2012, δείχνει ότι μακροπρόθεσμα οι επιδόσεις των οικογενειακών επιχειρήσεων είναι καλύτερες από των μη οικογενειακών και ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσης οι οικογενειακές εταιρείες ανταποκρίνονται καλύτερα και έχουν καλύτερα αποτελέσματα. Επίσης σε παγκόσμιο επίπεδο οι οικογενειακές επιχειρήσεις επενδύουν κατά μέσο όρο 885 ευρώ ανά υπάλληλο το έτος, ενώ οι υπόλοιπες επιχειρήσεις 336 ευρώ.

Είναι δηλαδή πιο ανθεκτικές στην κρίση οι οικογενειακές επιχειρήσεις;

ΒΑ: Κατά κανόνα, θα έλεγα ναι. Αυτό γιατί η ταχύτητα ανταπόκρισης είναι μεγαλύτερη και το ενδιαφέρον για το μέλλον, μακροπρόθεσμα, ισχυρότερο. Με μια προϋπόθεση, να υπάρξει έγκαιρη αναγνώριση των συνεπειών της κρίσης, αποστασιοποιημένη προσέγγιση χωρίς συναισθηματισμούς, θέληση και διάθεση να επωμιστεί η οικογένεια πιθανά βραχυπρόθεσμα κόστη και φυσικά ένας φυσικός, ισχυρός και αποδεκτός ηγέτης που θα ενώσει την οικογένεια και θα παρακινήσει για τις δύσκολες αποφάσεις.

Διαπιστώνετε συγκεκριμένες ιδιαιτερότητες στην ελληνική αγορά (σημεία υπεροχής/υστέρησης);

ΒΑ: Η ελληνική αγορά έχει την ιδιαιτερότητα ότι κατακλύζεται από οικογενειακές επιχειρήσεις. Από μεγάλους ομίλους με θυγατρικές εντός και εκτός Ελλάδος μέχρι πολύ μικρές και μικροσκοπικές εταιρείες. Η νοοτροπία επίσης είναι αυτή της «δικής μου δουλειάς» και του να είμαι «αφεντικό του εαυτού μου». Ενδεχομένως αυτό να καταδεικνύει και την έφεση στην επιχειρηματικότητα αλλά και στην ανεξαρτησία στην εργασία. Αυτή η νοοτροπία, που προάγει την επιχειρηματικότητα, ενδεχομένως υποκρύπτει συμπτώματα υπερβολικής αυτοπεποίθησης (όλα τα ξέρω) και αδυναμίας αναγνώρισης κινδύνων, έλλειψης γνώσης και δεξιοτήτων, αλλά και άγνοια για το τι βοήθεια υπάρχει στην αγορά από εξειδικευμένους επαγγελματίες. Οσο η επιχείρηση παραμένει πολύ μικρή, τα προβλήματα, ενώ υπάρχουν, δεν είναι ορατά και δεν φαίνεται να δημιουργούν κόστη και σοβαρές ή ορατές παρενέργειες. Όταν όμως η επιχείρηση μεγαλώσει, περάσει σε επόμενη ή επόμενες γενιές, εμπλουτιστεί από επαγγελματίες στελέχη, τα προβλήματα διογκώνονται και τότε πρέπει να παραμεριστούν οι εγωισμοί και να αναζητηθεί βοήθεια, τεχνογνωσία και αποδεδειγμένες καλές πρακτικές.

Εχετε να κάνετε κάποιες συγκεκριμένες προτάσεις στους ηγέτες τους για ένα καλύτερο μέλλον;

CB: «Προσλάβετε» ή καλύτερα διορίστε έναν δεύτερο CEO, όχι έναν δεύτερο Chief Executive Officer (διευθύνοντα σύμβουλο), αλλά έναν Chief Emotional Οfficer (συναισθηματικό σύμβουλο). Τα πρόσωπα, μέσα από το οικογενειακό συμβούλιο, με εξουσία, σεβασμό και τα σωστά χαρακτηριστικά και ικανότητες, που θα «διευθύνουν» την οικογένεια, θα επιλύουν προβλήματα και θα βοηθούν την οικογένεια και την οικογενειακή επιχείρηση να ευημερήσει.

Δεν Υπάρχουν Σχόλια

Σχολιάστε